忠誠和能力 并非二選一

編輯:日期:2019-04-08

在選人用人方面,家族企業似乎經常會面臨一個選擇問題:忠誠和能力哪個更重要?在做出判斷之前,最好還是回到這個問題的本質:家族企業的發展需要不斷地雇用并留住合適的員工。與那些非家族企業的領導者不同,家族企業領導者總是期望他的企業像他的家族一樣能夠永續經營下去,“打造百年企業”甚至成為每一個家族企業的口號和心聲。為了實現這樣長遠的想法,家族企業領導者自然希望那些重要的員工是忠誠的,對企業始終不離不棄。事實上,忠誠的員工不僅流動性比較低,能夠承擔工作壓力并表現出對工作的滿意感,更重要的是,忠誠的員工愿意融入到家族企業中,而長時間的工作也使他們更了解家族企業的文化,在一些關鍵事件和重要發展節點上,他們能夠自覺地與企業保持一致,這種內心的和諧可以降低交易成本。

可以說忠誠是種個體美德,但遺憾的是,忠誠并不能成為企業的用人原則。家族企業需要知道,員工的忠誠是可以獲得的,但不是要求來的。也就是說,忠誠作為一種情感,是可以后天形成的。因此,不能將個人的忠誠作為招聘的條件。相反,企業更應該理性地專注于招聘雇用具有合格能力的候選人,然后再通過積極引導并創造條件,以贏得他們的忠誠。一個優秀的領導者,不僅能夠培養員工的能力,也能夠獲得他們的忠誠,這樣才能為家族企業的發展和競爭優勢奠定基礎。


誰是合適的人

招聘并不是一門精確的科學,雖然企業不斷采用新的招聘技術,但錯誤依然會發生。用錯人所產生的成本是巨大的,甚至是企業最大的成本。為了減少錯誤,領導者需要特別認真地對待招聘這個基礎工作。對于家族企業來說,在招聘方面最經常出現的錯誤就是忠誠陷阱。所謂忠誠陷阱,就是當你認定候選人是忠誠的,即使他們能力并不能滿足工作要求,還是從感情上強迫自己將他們留在企業里。落入忠誠陷阱的領導者注定只能擁有普通的、貌似忠誠的員工,而在只能通過表現忠誠才能擁有工作的員工的唯唯諾諾和吹捧下,領導者會掉進自滿的泥沼,企業又怎么可能更好地發展?

在人力資源管理的招聘雇用環節,一個最基本的原則是雇用合適的人。所謂合適的人,當然是指員工必須滿足工作崗位的能力要求。這就好比你要雇用一名司機,那么他當然需要擁有駕駛執照并知道如何開車。能力,是最明確和客觀的標準,可以將潛在員工分成“合格”或“不合格”。如果總是在重復性地犯錯誤或者的確是無法滿足工作要求,對這樣的人,即使他不斷表現出“效忠”,也必須讓他離開崗位。當然如果他的能力能夠勝任組織內的其它崗位,企業也可以做相應的調整安排,這大概就是家族企業領導者思考問題的余地。但不管怎樣,能力都是一個人在組織內存在的基礎。相應的,保證個人能力與工作崗位要求之間的匹配是人力資源管理的根本。

滿足并展示技術能力只是“正確”雇用的基礎,家族企業領導者還需要認真評估員工的人際交往能力。人際交往能力的判斷要麻煩一些,它不像技術能力那樣容易判斷。雖然人際交往能力可以使用各種各樣的個性和態度測試作為指導,但還是需要一段時間的耐心觀察才能夠更加準確的判斷。在人際交往能力方面,家族企業領導者可以重點關注兩個方面:情感的成熟和自信。情感的成熟使員工能夠更加豁達地看待家族企業中時不時出現的一些“不公正”;自信則能夠幫助他們強化組織歸屬感和自豪感。擁有這些品質的員工既能夠很好地領導他人,也能夠成為優秀的追隨者。人際交往能力對于非家族企業的重要性顯然不如家族企業。員工表現出的人際交往能力,對于在家族企業中培養協作意識和團隊合作非常重要,這可以使員工們之間有更加順利的交流,并更有助于建立“我們都是大家庭的一部分”的氛圍。這種氛圍對于每個家族企業來說都是非常重要的,良好的、濃郁的人際關系能夠提高員工與家族企業保持聯系的 “黏性”,這當然也可以強化他們對組織的忠誠。

而招聘最重要的方面是候選人與家族企業文化的契合。家族企業領導者必須首先在各種場合,并以各種方式反復闡述家族企業文化的核心價值觀和要素,讓候選人必須能夠看到和體驗企業文化的具體應用,而不僅僅是空洞的話語。在選人用人的整個過程中,家族企業都必須能夠確定員工是否符合他們的文化。例如,一家家族企業強調“謙遜”是其文化的一個重要方面,家族企業領導人認為,從歷史發展的角度看,謙虛是他們的家族企業從外部學習和吸收新事物的關鍵原因之一,通過這樣一種文化和行為,企業能夠吸引值得信賴的合作伙伴。那么,滿足企業要求的員工除必須具備上述的技術和人際交往能力之外,在他們的行為中也需要表現出謙遜,而不是傲慢。如果員工沒有表現出對企業文化的接受,而且在他們的行為中也沒有體現,那就證明他們不適合企業的要求,企業必須讓這樣的人離開。這里的要點是,如果員工不符合家族企業文化,企業應該與他們分道揚鑣,而不是試圖贏得他們的忠誠。要知道,能夠與企業共同發展的、忠誠的員工都必須能夠認同并遵循家族企業文化的核心價值觀和原則。


員工為什么要和你在一起

上述步驟可以幫助你的企業擁有一支稱職的員工隊伍,他們也符合你的家族企業文化,這將為你的家族企業帶來良好的結果。但現在的問題是,這些員工為什么要和你在一起? 換句話說,你如何贏得這些員工的忠誠?

留住員工最基本的也是最關鍵的是確保他們得到公平的報酬。雖然金錢并非一切,但它仍然是影響員工心態的最基本要素。如果企業所支付的報酬與員工認為的應得相去甚遠,那么雖然員工“被迫忠誠”,但是不可避免的,他們的內心會有怨恨,對待工作常常是玩世不恭,以及表面上的敷衍而已。這些被迫忠誠的人會成為企業發展的隱形殺手。向員工支付接近其技能的合理報酬是培養一支稱職和忠誠的員工隊伍的基本要求。

雖然報酬是保持員工的基本條件,但是當有能力的員工感到企業真的關心他們的長遠發展時,他們會更加忠誠。為了與高素質員工共同發展,一方面,家族企業必須注重培養員工長期發展的能力:不僅僅是特定專業技能的提升,還包括豐富員工的多元化技能,使他們熟練掌握多個領域,以便能夠在企業未來發展中有更大的可塑性和適應性;另一方面,家族企業應該獎勵員工更多地學習和發展他們的技能,“從錯誤中學習”和 “從不犯兩次同樣的錯誤”也會強化員工的學習動機。與非家族企業不同的是,家族企業的發展需要基于強大而忠誠的勞動力,因此,他們不會因為企業的波動起伏輕易招聘外部臨時人員。相反,家族企業立足內部員工培養,使員工具備長期就業能力,可以從容應對新的業務挑戰。因此員工的可持續發展也充分體現了忠誠的意義。

成熟的家族企業需要建立公平和公正的管理體系來體現“程序正義”。決策中的任意性和不可預測性將直接影響員工工作狀態,并導致他們產生不公平和不公正的心理。雖然員工的意見不會直接表露出來,但是,這絕對會傷害員工的忠誠。順便說一下,這并不意味著企業對待家庭成員需要像非家庭雇員一樣。從非家庭雇員的角度來看,在家族企業中,在某些方面即使家庭成員獲得一定程度的偏袒也是可以接受的。但在不與家庭成員利益直接重疊的工作領域,家族企業領導者需要能夠建立公正的程序,以便員工了解影響企業的決策是如何進行的,不能讓員工成為“最后一個知道消息”的人。按照企業確定的規范程序進行重大決策,盡量避免決策中的隨意的、反復無常的、無原則的行為。如果可能,在決策中讓非家族成員加入進來,讓他們覺得自己是偉大事業的一部分,這將非常有助于建立員工對企業的心理所有權,員工也就會更加忠誠于企業而不僅僅是個別領導者。

培養員工忠誠的最后一個方面是讓家族企業擁有者的家庭更貼近員工。不要在家族企業家庭和員工之間建立嚴格的界限,而應考慮模糊它,培養家族企業家庭和員工之間的積極情緒。其實,家族企業領導者只需要通過一些簡單的行動就能模糊界限,例如讓一部分員工尤其是企業的關鍵員工參加家族企業擁有者的家庭活動,讓員工及其家人與更多家族成員進行更大規模的聚會,請員工家人來企業訪問并以友好的方式贊揚他們的貢獻,以及以關懷和善解人意的方式認真考慮員工家庭的福利等。不要小看了這些活動,它們可以極大地增加員工與企業之間的“黏性”,培養忠誠的情感。特別提醒的是,這些家族成員和忠誠員工聚集在一起的活動還可以成為教導家族企業下一代領導者尊重忠誠員工的機會,因為他們最終會在以后的經營管理中與這些員工合作。這些活動可以被理解為是一種未雨綢繆性質的團隊建設,也能夠減少員工忠誠在代際交替過程中的缺損。


結論

家族企業領導者無須在員工的忠誠和能力之間做出選擇,他們首先要考慮的是雇用能力達到崗位要求以及適應家族企業文化的員工。然后家族企業領導者可以通過合理的報酬體系,鼓勵員工積極學習和發展自己,建立規范的管理決策流程以及社會化的交往來努力獲得員工的忠誠。這樣,家族企業將收獲有能力并且忠誠的員工隊伍。

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